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INTERVIEWインタビュー
株式会社ゆめみ 代表取締役 Toshiyuki Kataoka

オムニチャネル実現支援で脚光を浴びるITベンチャー

「 自律」できる人材であれば世界のどこで働いていてもいい

株式会社ゆめみ 代表取締役 Toshiyuki Kataoka

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オムニチャネル・IoT実現支援のリーディングカンパニーとして注目されるゆめみ。2000年の創業以来、携帯電話やスマートフォン(以下、スマホ)を核とするデジタルマーケティングの技術集団として成長してきた。そんな同社が3年前に組織改革を断行。メンバーがより自由に能力を発揮できる働き方を実現した。改革の詳細とメンバーに対する想いを同社代表取締役のKataoka氏に聞いた。

※下記はTech通信Vol05(2016年11月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

toCのデジタルマーケティングソリューションが強み

―事業内容を教えてください。

 スマートデバイスなどのインターネットサービスを展開する企業への、受託開発などの技術的支援およびオムニチャネルを中心としたデジタルマーケティングの支援が中心です。

 取引先は、大手小売・流通企業と大手メーカーがメイン。前者では販促キャンペーンをはじめとする店舗売上アップのための施策で、スマホと連動したサービスの重要度が増しており、当社はそうしたキャンペーンのたびに、スマホのUIデザイン制作や開発に取り組んでいます。

 また、後者向けでは電機や自動車のメーカーに対して、IoTと呼ばれるハードウエアと連携するアプリケーションの開発に携わっています。メーカーはコンシューマ向け(toC)のインターネットサービスにはあまり積極的に取り組んではこなかった。そこで、コンシューマ向けのデジタルマーケティングノウハウをもつ当社が、「ユーザーに対してどんなインターネットサービスを提供するべきか」という企画段階からかかわり、ユーザビリティを高めたり、ブランディング強化を図ったりする技術サポートをしています。

―「コンシューマ向けのデジタルマーケティング」が、ゆめみの強みになった経緯を教えてください。

 2011年頃から当社では「ゲーミフィケーション」という概念に基づいて、楽しみながらコンシューマにインターネットサービスを使ってもらえる手法を構築。多数の企業に採用してもらいました。心理学的なアプローチをベースにした施策で、ユーザーをあきさせずにサービスに参加させ続け、企業ロイヤリティの向上や個店への誘客増などを図るのです。

 当社は、「企業が目的を実現するためにはどんなソリューションがユーザーにとってベストなのか考えて、サービスをつくる」というスタンスで開発を行ってきました。コンシューマ向けのサービスは短納期であることが多く、そのなかで高いセキュリティとクオリティ、提案力を要求されます。これらすべてを備えている点が、当社の強みだと思います。

中央集権型の組織から分散型・非階層型へ

―なぜ短納期の要求にも応えられるのですか

 スキルがあることにくわえ、柔軟な開発体制をとっているからでしょう。当社の開発はプロジェクトチーム制で動いていて、案件ごとに立候補制などでチームメンバーをつのり、そのなかからプロジェクトマネジャー(以下、PM)が決まっていく。プロジェクトが終わればそのチームは解散。意欲が高いメンバーが集まるので、効率的な開発が可能なのです。

 以前は固定された部署に案件を割り振っていた。その部署のPMが優秀であればあるほど、SE業務とマネジメントの負担が集中し、PMが倒れたらそこが「単一障害点」になるような中央集権型の組織でした。しかし、これではリスクが大きい。それに「メンバー全員のスキルアップにもつながらない」と判断。分散型・非階層型の組織形態である「ホラクラシー(※)」型組織に2013年頃から徐々に移行。これにより、技術があればベテランも新人も関係なく、自分のかかわりたいプロジェクトに参加を表明できるようになりました。やりたいことがあれば技術を磨けばいいのです。ちなみに、当社はメンバーが技術を習得するための金銭的支援に関しては、上限を設けていません。

※ホラクラシー(Holacracy) : 組織内のヒエラルキーを排除し、セルフマネジメントを取り入れるという経営方法

―デメリットはないのでしょうか。

 この形態が浸透するまで時間がかかりました。それは「人事制度と評価制度をどのように構築するか」で試行錯誤したからです。でもそのおかげで、プロジェクトにおける役割はとても細かく明確化できました。

 たとえば、ひとりのエンジニアがAプロジェクトでは技術者として参加し、Bプロジェクトでは技術者のマネジメント担当としてかかわる。そんなやり方も可能。極端な話、マネジメント業務がなく、いち技術者としてプロジェクトに携わっているのなら、ノマドワークも可能です。実際、世界一周をしながら仕事をしている社員がひとりいます。

―ユニークな勤務形態ですね。

 はい。当社はなによりも「自律」を重要視しています。自分を律して仕事で成果をあげられるのなら、どこで、どんな働き方をしていてもかまわないし、メインとなる業務以外のことをしていてもOKです。

 たとえば、これまでものすごく時間がかかっていたモックアップづくりを一挙に半分の時間で仕上げられるようなツールを、エンジニアのひとりがつくった。これは、メインの仕事の合間に作業したそうです(詳細は次ページ)。「アプリの開発方式が根本的に間違っている」というのが開発の動機。誰に頼まれたわけでもなく、課題を自分で見つけ、その解決策をカタチにしてしまったのです。

IT業界の多重構造をなくし最適な開発環境づくりを目指す

―今後のビジョンを教えてください。

 業界のリデザインです。現在のIT業界は、大手SIerが仕事を受託し、それを中小に委託、さらに業務ごとに孫請け、ひ孫請けに出していく多重構造。その構造を変えていきたいですね。

 そのためには、まずお客さまに提供できる当社のリソースを増やしていきます。ただし規模を追求していくということではありません。小さくても最適なチームビルディングを目指すために、小規模でも優秀なエンジニアや技術をもったベンチャーIT 企業のネットワークをつくり、顧客側に目利きのPMを送りだせるようにしたい。IT業界の階層をなくす。そうすれば少数精鋭の人材によって開発業務の最適化が図れるはずです。この考えに共感する人は、ぜひ当社に声をかけてほしいですね。

ゆめみには「勉強し放題制度」「野菜支給制度」などユニークな社内制度がある。「CTOの任期制度」もそのひとつ。
基本的に1年間の任期制で、次のCTO候補を前任者が指名し、ゆめみ技術推進委員会(※)の承認を得て決定するというものだ。
この制度のもと、新CTOに就任したSaito氏に今後のビジョンを聞いた。

※ゆめみ技術推進委員会 : 取締役会から会社の「技術経営」に関する方針の決定を委譲された組織。CTOはこの委員会の推進と委員会内の決定事項の推進責任をもつ

チャレンジする機会を断るのはもったいない

―今年4月にCTOに就任されたそうですね。前任者から打診されたときはどんな気持ちでしたか。

 びっくりしました。受けていいものかどうか迷いましたが、基本的に「来るものは拒まず」なので、気づいたら「ハイやります」と答えていました。チャレンジできることはありがたいし、それを断るのはもったいないと思ったので。

―指名された理由はなんだったのでしょう。

 前任者からは、「ひんぱんに外部の勉強会に顔を出す社交的性格と、そのネットワーキング力」と言われました。

 CTOは、当社で定めたIT技術に関する8つの要素のなかから、就任1年間の全社における技術向上の方向性を決められます。私は①他社エンジニアとのネットワーキング②社外のラボとの共同開発推進を軸に定め、ゆめみの技術力の底上げを図っていきたいです。

―Saito さんは転職で入社してきたと聞いています。客観的にみた、ゆめみの技術力の特長を教えてください。

「短い期間で高品質な開発」を実現している高い技術力をもっています。ただし、私たちがつくっているのは顧客の先にいるユーザーが使うサービスなので、ユーザーの真の課題を解決する必要があります。ユーザーエクスペリエンスはつねに突き詰めていかなければなりません。

―CTO としてどういう人に入社してほしいですか。

「新しい技術に対するアンテナの感度が高い人」「自分の技術的知識をアウトプットできる人」に来てほしいですね。

 当社には「自律」していれば、自由に仕事をさせてくれる土壌があります。技術を積極的に身につけようとする姿勢には、それを支援する「勉強し放題」という制度もあります。技術者がスキルを磨いてワンランク上にあがっていこうとするのを、私はこの1年、CTOとして支えていきたいと思っています。

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