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INTERVIEWインタビュー
株式会社アウトソーシングテクノロジー 代表取締役社長 Masaki Motegi

【トップインタビュー 】戦略的M&Aで拡大の一途をたどる技術者集団の新たな挑戦

先端技術を社内に取り込む「技術商社」スキームがエンジニアの付加価値を飛躍的に高める

株式会社アウトソーシングテクノロジー 代表取締役社長 Masaki Motegi

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世界を代表する大手メーカーに対し、豊富な人材・技術リソースを提供して、各社の競争力を下支えしてきたアウトソーシングテクノロジー。同社はいま、積極的なM&A戦略で技術領域のプラットフォームを一気に拡充し、あらゆる先端領域で存在感を発揮する「技術の総合商社」へと進化を遂げている。同社が見据える将来ビジョンについて、代表の茂手木氏に聞いた。

技術ポートフォリオを広げエンジニアの付加価値を高める

―アウトソーシングテクノロジーでは、自社内で技術・サービスを独自に開発する取り組みを強化しています。

 ええ。昨今の大手メーカーの技術ニーズがどんどん高度化してきており、彼らの課題を解決するには、技術力のあるエンジニアを育成・派遣するだけでは十分に対応できないシーンが増えています。そこでは、プラスアルファの強みとして、エンジニアの技術提案力を高められる独自の技術やサービスを社内で開発・保有する取り組みが必要になっているのです。

 当社でいえば、ロボット事業がその一例ですね。フランスのAldebaran社が開発した自立型ヒューマノイドロボット『NAO』や、MJI社のコミュニケーションロボット『Tapia』を活用したソリューションを事業化しています。これらロボットのアプリ開発や企画・提案を当社が担うことで、当社に技術ノウハウが蓄積され、それらを応用し別のクライアントへの高い技術的提案が実現できています。

―エンジニアとともに提供する技術プラットフォームを拡充するのがねらいですね。

 そのとおりです。当社が自社で開発・提供しているシステムパッケージも同様の位置づけです。パッケージ製品と、その運用をサポートするエンジニアの技術力が融合することで、当社のソリューション提案力は大きく高まっています。クライアントは幅広い技術対応力をもったパートナーを求めていますから、技術プラットフォームを広げ、エンジニアの付加価値を高めることができれば、より上流の技術課題に対しても当社を活用してもらえる。当社がワンストップでソリューションを提供できる領域がますます広がるのです。

新たに模索する「技術の総合商社」への進化

―一方でロボットやシステムは将来、エンジニアの仕事を奪いかねない存在です。

 そうした側面があることは事実です。だからこそ、技術プラットフォームを拡充し、それを運用するエンジニアの付加価値を高めることが急務なのです。技術の流れから目を背けていても仕方ありません。エンジニアが将来的にロボットと競合関係になるならば、そのロボット技術ごと取り込んだワンストップソリューションを構築すればいい。自社でプロダクトを事業化するのは、将来を見据え、エンジニアが生き残るために必要な技術や付加価値を考えた結果なのです。その問題意識の延長線上で、当社がいま新たに取り組んでいるのが、「技術の総合商社」への進化です。

―詳しく教えてください。

 これは、これまで以上に幅広い「技術のワンストップソリューション」を追求する過程で、当社に必要となる2つの機能を強化する戦略です。そのひとつが、「商社機能」。世界中で新しい先端技術シーズをいち早く発掘し、当社のソリューションとして取り込むための施策です。従来は、将来性のある技術やサービスをM&Aで社内に取り込んできましたが、そこにはリスクもある。商社機能を強化することで、より少ないリスクで新技術・サービスにアクセスできる機会が飛躍的に増します。当社はクライアントの開発現場で日々、各社の技術課題に直面しているエンジニアを多く抱えているので、高い確率でクライアントニーズにマッチした先端技術を発掘できるポテンシャルがあります。

―もうひとつの機能とはなんですか。

 商社機能でアクセスした最先端の技術・サービスをクライアントに移植するための「インテグレーション機能」です。これは、クライアントの運用をサポートするだけではなく、当社のエンジニアの技術力を高めることにもつながります。この2つの機能を強化することで、クライアントの課題に対し、エンジニア派遣で解決する人材企業でも、システムで解決するSIerでもない、純粋にニーズ・オリエンテッドなソリューション提供会社になれると考えています。

グローバルM&Aを成功させる「人材層」と「育成機能」

―「技術の総合商社」の先に描いているビジョンを教えてください。

 中期経営計画では2020年に4,300億円の売上高を見込んでいます。これを実現するためには、特定市場のボラティリティに左右されない安定した経営基盤が必要です。リーマン・ショックによってエンジニアリング業界は、多くの優秀な人材を解雇した過去がありますが、その原因こそ特定の産業や地域に依存した経営でした。この反省を活かし、当社では事業から地域性・産業分野・技術領域の偏りを排した多様性のある「事業ポートフォリオ」を構築しています。

 たとえば、従来のクライアント層は国内の自動車、電機といった製造業が中心だったものを、現在は国内外で金融系やITシステム系のクライアントを新たに開拓。さらに、最近では民間部門のみならず、公的分野の事業、具体的には政府系行政システムの受託運用や防衛部門のセキュリティシステム運用ニーズなどを取り込むことで、市場リスクの平準化を追求しているのです。

―なぜ、そのように新市場を取り込むことができるのですか。

 それは、当社にグローバルでM&Aを成功させるための要件がそろっているからです。ひとつは、新事業をスケールさせるために欠かせない豊富な人的リソース。慢性的なエンジニア不足が指摘される業界にあって、当社は現在約8,000人ものエンジニアを抱えています。

 そして、この人的リソースを支える人材育成スキームが、もうひとつの要件です。今年の年初には、当社のエンジニアは6,200人にすぎませんでした。それが年末には9,000人に達する計画です。この成長をけん引しているのが、グループのエンジニア育成機関である「KENスクール」が誇る優れた教育機能です。

 こうした要件がそろっているので、M&Aにより新市場の優れた業界ノウハウを獲得できれば、それを「KENスクール」で豊富なエンジニア層に移管し、容易に事業規模を拡大させる道筋を描くことができるのです。

「Made in Japan」から「Designed in Japan」へ

―エンジニアとして活躍をめざす若手人材にメッセージをお願いします。

 日本の経済力を支えてきたモノづくり産業の競争力は、従来の製造技術から、デザイン力やマネジメント力へと移っています。いわば、「Made in Japan」から「Designed in Japan」へと転換が起こっているのです。いつまでも「Made in Japan」に甘えた経営では、エンジニアの未来をつぶしてしまいかねない。そうした危機感から、当社では「技術の総合商社」への道を模索し、「事業ポートフォリオの拡充」に力を入れています。当社のような環境では、最先端の技術スキルを学べる機会も多く、これまで転職でしか実現できなかった新しい事業分野への挑戦も可能です。エンジニアを志す人材は、エンジニアの未来を本気で考えている企業で活躍してほしいです。

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