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INTERVIEWインタビュー
Fenox Venture Capital 共同代表パートナー&CEO アニス・ウッザマン

IBM出身のベンチャーキャピタリストが語る、日本が世界と戦うための策とは

若手のトレンド視点を武器に“次のFacebook”を支援したい

Fenox Venture Capital 共同代表パートナー&CEO アニス・ウッザマン

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若手を登用したユニークなモデルとグロ-バルなコネクションを使い、新時代のベンチャーキャピタル(以下VC)として急成長を遂げているのがFenox Venture Capital(フェノックス ベンチャー キャピタル)だ。今回は共同代表パートナー&CEOのアニス・ウッザマン氏に、注目の分野や投資先の見極め方、日本のベンチャーが世界と戦うためのポイントを聞いた。

※下記はTech通信Vol1(2014年9月号)から抜粋し、記事は取材時のものです。

ウエアラブルとヘルスケア分野に注目

―近年、シリコンバレーで注目されている分野はなんでしょう。

 ここ最近のトレンドをみると、ウエアラブルテクノロジーはやはり元気がありますね。最先端のテクノロジーに対する投資意欲が盛んで、いま大きな注目を集めています。
 またもうひとつは、ヘルスケアにかんする分野が新しいテーマになっています。たとえば、身体になにか不具合や表面上の疾患などが生じれば、それを簡易検査して具体的な対処法をアドバイスしてくれるサービス。健康管理にITを融合させる考え方が、次世代の最先端テクノロジーと融合して具現化されているのです。
 当社としても、その2つの分野でサービスを展開しているスタートアップに注目しています。

8,000社のうち投資するのは10~15社

―御社はどのようにして投資先を決定しているのでしょう。

 我々が投資先を決めるプロセスは、ものすごく厳しいです。当社では、毎日のようにイベントに参加して、投資を希望している会社のチェックを行います。年間8,000社をみたうえで、デューデリジェンス※の対象となるのは平均で380社くらいですね。
 そこからまず、15~20名のメンバーが1週間にわたって同じ案件をみていき、チームミーティングで議論していきます。その際、86もの質問・チェック項目があり、それをクリアするとさらに前に進み、よりシニアのメンバーのチェックを受ける。さらにスタンフォード大学の教授やほかのベンチャーキャピタリスト、弁護士や会計士などのチェックを経て、最後に私が投資のサインをするのです。8,000社のうち、実際に投資するのは10~15社ですね。

―投資するかどうかを決めるポイントはなんですか。

 「 テクノロジーがユニークかどうか」「トラックレコード(過去の実績)」「グローバル視点があるか」などいろいろポイントはありますが、一番重視しているのは社長を中心とした経営チームに「リーダーシップ」と「柔軟性」があるかどうかですね。
 社長を尊敬して、ほかの若い人たちがサポートしていける組織であれば、リーダーシップがあるといってよいでしょう。そして、プロダクトをつくるプロセスにおいて「うまくいかないな」と思ったときに、方向性をすぐに変えることができるかどうか。これが柔軟性です。
 当社の投資先でも、最初はバナナをつくるといってスタートしたのに、最終的にできたのはココナッツというようなケースはしょっちゅう。じつは我々からすれば、こうした方針をもつアントレプレナーが一番好ましいのです。時代の潮流を読み、あわないと判断したらすぐに方向性を変える。それが成功のカギを握る。あまりに自信家で、人の意見を聞かない頑固者では生き残ることができないでしょう。

投資先をじっくり見極める体制が整っている

―御社とほかのVCとの違いを教えてください。

 当社は従来のVCとは違い、新しいカタチでデューデリジェンスを行っています。まず組織体制。従来のVCでは3~4名で運営しているところが多いですが、当社はシリコンバレー、インドネシア、韓国などに拠点があり50数名体制で運営しています。そのため、じっくりと投資先を見極めることができます。
 そして、20代の優秀な若手が多いのも特徴。FacebookやGoogleをつくった人たちは、みんな20代でした。一般的な40代や50代のベンチャーキャピタリストでは、次のFacebookやGoogleを見つけるのは難しい。トレンドの視点が違うからです。だから当社は、「世の中にイノベーションを起こそう」という若手メンバーを集めています。彼らは当社の株をもっており、自社を成長させようというモチベーションも高い。だから、当社はスピーディーに規模が拡大しているのです。私はこの勢いを維持して、当社を世界トップのVCにしたいと思っています。

―日本の課題はなんでしょうか。

 研究・開発にかける費用が乏しいということでしょうね。しかし、方策はあります。たとえば、世界的なテクノロジー企業であるIBMも、新規事業の研究にはそれほどお金をかけていません。ただ彼らは新しい企業や多くのベンチャー企業を買収しながら元気になっているんです。そこが日本の企業とは決定的に違います。
 驚くかもしれませんが、2010年からの5年間におけるIBMの合併吸収のための予算は2兆円です。この予算をもって会社を買っていくから、古い会社であってもいまだに世界1位のテクノロジーを誇ることができるのです。
 日本企業も、どんどん新しいものを入れ自社の技術にしていかなければいけません。だからこそ最初に、当社の投資家として日本企業に入ってもらいました。当社を通じて世界の企業を見てほしいと思っているのです。

―日本企業を積極的に支援したいということですね。

 はい。大手だけでなく、若いアントレプレナーたちを元気にし、次のソニーや日立をつくるために指導していきたいと思っています。
 そのために、シリコンバレーのノウハウや最近の事例を満載した『スタートアップ・バイブル』を上梓しました。ちなみにこの本の印税は、東北のアントレプレナーや東北のスタートアップ企業に寄附されています。

日本企業にたりないのはマーケの力とコネクションの力

―では、日本のベンチャー企業が世界と戦っていくためにはどうすればいいでしょうか。

 日本はテクノロジーとクリエイティブの部分では、じつはアメリカとそう変わらないんですよ。そこで日本になにがたりないのかというと、やはりマーケティングやコネクションの力なんですね。
 いまのVCは資金だけを提供するのではなく、具体的なアドバイスやコネクションを提供します。日本の大手企業は中小・ベンチャー企業の買収例が少ないのですが、それはコネクションに乏しいからです。その点、パートナーシップという面でみると、シリコンバレーにくれば有力なグローバルパートナーシップをもてる可能性があります。マイクロソフトやIBM、Facebookとコネクションをもつことだって可能なわけです。

エグジットのサイクルを回すことで社会が活性化する

―日本のベンチャー企業が育っていくにはどのような土壌が必要でしょう。

 ヒントはやはりシリコンバレーにあります。たとえばいま、シリコンバレーでスタートアップが生まれることは簡単なんです。その理由は4つあります。1つ目は、同様の企業が豊富にあることでお互いに影響されるからです。つまり隣に刺激されて、自分も起業しようと思う若者が増えるのです。
 2つ目の理由は、トップのインキュベーターがいることです。育成のためのメンターには、ザッカーバーグやYahoo CEOのマリッサ・メイヤーなどがいて、そのクオリティの高さは説明するまでもないでしょう。
 3つ目は投資家の多さです。アメリカにはベンチャーキャピタリストやエンジェル投資家などがたくさんいて、起業や成長の後押しをしてくれます。そして最後にいえるのはエグジットの機会が豊富であること。つまり、株式売却や買収が盛んに行われることです。
 アメリカの企業はスタートアップが生まれているときに最後の道が見えるといいます。容易にエグジットして、また新たな企業をつくる。そのサイクルがぐるぐる回っていることが起業活性化の一因といえるでしょう。
 日本のベンチャー企業が大きくなるためには、国内の企業を積極的に買収していくことを考えていくべきです。そうすると国内でサイクルがまわるようになり、日本の企業社会に大きなダイナミズムを生むことになると思います。

グローバルレベルのプロダクトで世界と勝負せよ

―ベンチャー志向の若者にメッセージをお願いします。

 グローバルレベルのコネクションをもって、がんばってスタートアップを立ち上げてほしいですね。日本の企業は、日本中心のマーケットで製品やサービスをつくってしまう。そうではなく、グローバルレベルのプロダクトをつくったほうがいい。日本の企業は技術で海外に負けていません。必要なのは、海外レベルでのコネクション。ぜひグローバルのVCと手を組んで、自分たちのテクノロジーで世界と戦えるようにしてほしいと思います。
 考えてみれば、mixiだってFacebookのずいぶん前にできた会社なんですよ。それがいまでは、Facebookに大きな差をつけられてしまった。これから出てくる日本のベンチャーには、ぜひFacebookのようになってほしい。テクノロジーの豊かな日本の若者なら、それが十分に可能だと思いますよ。

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